Источники привлечения кандидатов на работу

Предлагаем полое раскрытие темы: "источники привлечения кандидатов на работу" с самым детальным описанием.

Привлечение кандидатов на работу в организацию

Планирование потребности в персонале

Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конеч­ном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы[1]:

1) сколько работников, какой квалификации, когда и где по­требуется;

2) каким образом можно привлечь нужный и сократить или| оптимизировать использование излишнего персонала;

3) как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

4) каким образом обеспечить условия для развития персонала;

5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Характер оценок потребности в персонале

Оценка потребности организации в персоналеможет носить количественный и качественныйхарактер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количествен­ных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информа­ция о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Осо­бую сложность представляет оценка потребности в управленче­ском персонале. В этом случае необходимо учесть, как мини­мум, возможности персонала определять рациональные опера­тивные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Расчет потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочихи их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1) производственная про­грамма, 2) нормы выработки, 3) планируемый рост повышения производительности труда и 4) структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

1. Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

где ОП — объем производства;

В — выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся от­дельно по следующим категориям:

• рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

• рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и тру­доемкости работы, норм численности персонала, трудоем­кости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

• ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

• руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

где Апли Абаз — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

где Кв— коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);

3) возмещение естественного выбытия работников, занимаю­щих должности специалистов и руководителей (оценка демогра­фических показателей кадрового состава, учет смертности, . );

4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

2. Долговременная потребность в специалистах.

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производ­ства применяют метод расчета исходя из коэффициента насы­щенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого по­казателя потребность в специалистах будет выглядеть следую­щим образом:

где Чр — среднесписочная численность работающих;

Кн нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Привлечение кандидатов на работу в организацию

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резер­ва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и буду­щих организационных и кадровых изменений, увольнений, пере­мещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изме­нений направлений и характера производственной деятельности.

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудни­ков, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организа­ции. К ним относятся:

• сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

• структурная реорганизация или использование новых схем производства;

• привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работ­никах, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, сниже­ние заинтересованности в качественном и высококвалифициро­ванном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структу­ре, основных направлениях деятельности и приемлемой органи­зационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внеш­ние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

• ситуация на рынке рабочей силы;

• состав рабочей силы на рынке и месторасположение орга­низации.

Факторы внутренней среды:

кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип долж­ностного продвижения работников, уже занятых в произ­водстве, принцип пожизненного найма;

• образ организации — насколько она считается привлека­тельной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Кто занимается набором персонала

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персона­лом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут посту­пать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора ме­неджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейны­ми менеджерами.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

Внутренние и внешние источники привлечения персонала

Для успешной деятельности любого предприятия большое значение имеют кадры или, как принято говорить в современном обществе, персонал. От тех людей, которые выполняют возложенные на них функции и обязанности, зависит доход фирмы и ее конкурентная способность на рынке товаров или услуг. Поэтому подбор персонала – это важная составляющая деятельности кадровый службы или менеджера, в компетенцию которого входит поиск, найм и адаптация работников. Данная статья ответит на вопрос, какие существуют внутренние и внешние источники привлечения персонала. А также в статье пойдет речь о том, в чем заключаются преимущества и недостатки этих источников.

Внешние источники

К внешним источникам привлечение персонала относят:

  • рекрутинговые компании и агентства по поиску персонала;
  • частные и государственные службы и центры занятости;
  • профильные учебные заведения;
  • профессиональные клубы;
  • общественные организации.

Методы внешнего привлечения

Для того чтобы привлечение кандидатов в компанию прошло успешно, менеджеру по персоналу необходимо применять следующий ряд методов:

  • проведение семинаров, конференций или выставок в пределах компании;
  • проведение ярмарок вакансий;
  • оповещение об открытых вакансиях с помощью средств массовой информации (телевиденье, пресса, радио, интернет);
  • проведение так называемых дней карьеры в профильных учебных заведениях;
  • посещение менеджером профессиональных клубов или общественных организаций;
  • организация конкурсов профессионального мастерства.

Для того чтобы можно было применить каждый из этих методов, изначально необходимо оценить ситуацию на рынке труда в том регионе, где находится предприятия, и проанализировать основные критерии требований к кандидату. К примеру, если организация нуждается в молодых и активных специалистах, то идеальным будет метод обращения и сотрудничество с высшими учебными заведениями. Но в случае если требуется кандидат с большим опытом работы, такой источник привлечения персонала для организации будет абсолютно неэффективным.

Как уже было отмечено, каждый метод и источник имеет свои преимущества и недостатки, но стоит остановиться подробнее на этом вопросе. Это нужно для того, чтобы понять, в каких компаниях лучше всего будут работать внешние источники привлечения персонала, а для каких компаний, наоборот, станут лишь помехой в поиске специалистов.

Преимущества внешних источников

  • Основным достоинством внешних источников привлечения персонала можно считать широкие границы возможности выбора специалистов.
  • С приходом новых профессиональных сотрудников зачастую у компании появляются новые импульсы в своем развитии.
  • Внешние источники привлечения персонала полностью способны удовлетворить потребность организации в людях.
  • Подбор кадров со стороны снижает риск возникновения интриг в коллективе.
  • Новые люди зачастую приносят в компанию новее идеи ее развития.
  • В случае если предприятие занимается производством специфичной продукции или использует определенные технологии в своей деятельности, внешний источник привлечения персонала по финансовым затратам обходится гораздо дешевле, чем обучение или перепрофилирование уже задействованных на предприятии людей.
  • Привлекая персонал из внешних источников, одновременно можно и рекламировать предприятие во внешней среде.

Недостатки внешних источников

Можно выделить такие недостатки внешних источников привлечения персонала:

  • Значительные растраты компании на привлечение специалистов.
  • Высокая вероятность того, что сотрудник может не пройти испытательный срок, что поспособствует текучести рабочей силы.
  • Новые работники плохо ориентируется на рабочем месте, соответственно, могут возникать трудности при адаптации, привыкании к стилю управления и корпоративной культуре предприятия.
  • Привлечение со стороны работников среднего и высшего звена блокирует возможность служебного продвижения по карьерной лестнице остальных сотрудников, что может негативно отразиться на мотивации персонала.
  • Снижение производительности труда за счет периода адаптации.

Внутренние источники поиска персонала

К внутренним источникам привлечения специалистов для предприятия можно отнести:

  • кадровый резерв;
  • кандидатов, которые проявляют инициативу в своей работе;
  • достойных сотрудников предприятия;
  • личные контакты работников (друзья, родственники, знакомые, которые соответствуют требованиям должности);
  • бывших сотрудников организации.

Методы внутреннего привлечения

Для того чтобы применение методов по поиску кадров внутри организации было успешным, менеджеру необходимо приложить достаточно большое количество усилий. Потребуются:

  • организация «дней открытых дверей»;
  • оформление и создание корпоративной прессы или досок объявлений;
  • стажировка и практика;
  • организация «дней карьеры»;
  • создание рабочей программы «Быстрая карьера»;
  • информирование о вакантных местах на общих собраниях или совещаниях;
  • организация внутренних корпоративных профессиональных конкурсов.

Стоит отметить, что внутренний источник поиска и подбора персонала является трудовым ресурсом предприятия. В данном случае нужно учитывать, что каждый из перечисленных методов необходимо применять из расчета текущих целей организации. Таким образом, к примеру, осуществить поиск кандидатов на вакантные места внутри организации можно:

  • при желании руководства минимизировать численность штата;
  • при организации горизонтального перераспределения персонала;
  • при организации вертикального перераспределения персонала.

Рекрутинг внутри организации – это составная часть работы отдела кадров и кадровой политики фирмы, которая ориентирована на определенное развитие своих сотрудников и получение от них профессиональной отдачи, а вследствие и прибыли от их деятельности. Но такой вариант привлечения кадров также имеет ряд своих преимуществ.

Преимущества внутреннего привлечения

  1. Увеличение шанса построения карьеры и, соответственно, появления чувства привязанности персонала к организации.
  2. Низкий уровень расходов на привлечение персонала.
  3. Снижение затрат времени на адаптацию.
  4. Возможность «воспитать» собственные кадры.
  5. Появление целенаправленности повышения квалификации сотрудников.
  6. Возможность избежать текучести персонала в организации.
  7. Появляется возможность оценить способности персонала.

Недостатки внутренних источников привлечения персонала

Основными из них являются:

  1. Ограниченность в выборе персонала.
  2. Вероятность создания в коллективе стрессовых и конфликтных ситуаций.
  3. Появление панибратства.
  4. Вероятность потерять сотрудника с большим опытом из-за возможного отказа ему в вакантной должности.
  5. Дополнительные затраты на перепрофилирование или обучение работников.
  6. При повышении сотрудников появляются новые вакантные места на их старые должности, таким образом, необходимость в кадрах не уменьшается, а меняется лишь ее уровень.

Поиск и подбор сотрудников на руководящие должности

Первое, на что необходимо обратить внимание при поиске кандидата на руководящую должность, это его роль в организации, а именно будет она оперативной или стратегической. Существуют следующие источники поиска кандидатов высоко ранга:

  • собственный кадровый резерв;
  • рынок труда;
  • другие компании.

Лучшим источником можно считать собственный резерв кадров организации, а обуславливается это тем, что многие эксперты отмечают явную тенденцию в нехватке грамотных и профессиональных управляющих кадров. Создание резерва заключается в анализе потенциала работников, отборе лучших сотрудников и их обучении управленческим функциям. Единственный недостаток резерва заключается в продолжительности этого процесса.

Обращаясь к внешним источникам поиска руководителей, необходимо менеджеру определить технологию процесса поиска и отбора кандидатов. Если стандартный рекрутинг не способен удовлетворить потребность организации в руководителе, то применяются следующие целенаправленные технологии поиска – Executive Search и Headhunting.

Executive Search – подбор руководителей, которые способны эффективно выполнять свои обязанности, управлять людьми и способны принимать самостоятельные решения, а также благоприятно влиять на развитие организации. Такой целенаправленный поиск организовывают определенные рекрутинговые компании, которые изучают фирму заказчика, формируют оптимальный профиль кандидата, анализируют рынок труда, формируют список претендентов, организовывают личные встречи кандидата и заказчика и сопровождают кандидата и заказчика на начальной стадии трудового процесса.

Headhunting – это поиск руководителей высшего ранга и очень редких специалистов. Суть такого поиска руководителей заключается в переманивании высокопрофессиональных кадров из других организаций. Стоит отметить, что с методом Headhunting сможет справиться только опытный менеджер или работник рекрутинговой компании, так как для такого поиска необходим опыт в экономической, психологической и управленческой сферах. А также нужно уметь заинтересовать конкретного человека, чтобы он решился сменить место работы в пользу компании заказчика.

Источники поиска персонала и кандидатов

Простая на первый взгляд задача подбора персонала может стать серьезной проблемой. Специалистов высшего звена сравнительно немного, и они, как правило, уже работают, потому не ищут новые предложения. А работники низшего звена востребованы везде, надо суметь заинтересовать их именно вашим предложением.

Определение источников, в которых будет проходить поиск кандидатов, зависит от нескольких критериев:

• политика организации. Нужно учитывать следующее: требуются ли люди с опытом работы на должности или набираются кадры для их последующего обучения и повышения, есть ли ограничения по социальному статусу, возрасту, трудоспособности, полу, одинаковые ли требования предъявляются к претендентам или отбор идет с учетом особенностей каждого человека;

• срочность. Чем дольше компания может ждать, тем больше соискателей на должность она сможет рассмотреть, чтобы найти отвечающего заявленным требованиям;

• бюджет. Любые программы по поиску должны укладываться в запланированный бюджет.

Источники поиска работников бывают внутренними и внешними.

Внутренние популярны в крупных компаниях. Они позволяют восполнить нехватку специалистов за счет собственных кадровых ресурсов, повышая в должности компетентных сотрудников. Такой способ имеет ряд преимуществ:

• имеется полная информация о кандидате;

• повышается мотивация персонала;

• исключается наем работников, не отвечающих этическим требованиям работодателя;

• уменьшается период адаптации на новой должности;

• сокращается срок поиска кандидата и затраты на него.

Обычно руководство осведомлено о возможностях своих подчиненных и может самостоятельно выбрать подходящего кандидата. Если таких несколько, объявление о вакансии удобно разместить в локальной сети, на доске объявлений или озвучить во время собрания. Соискатели, в свою очередь, имеют перед глазами наглядное развитие карьеры, понимают, к чему стоит стремиться, какие навыки совершенствовать.

Среди недостатков чаще всего встречаются следующие:

• ограниченный круг претендентов;

• возможность возникновения нездорового соперничества в коллективе;

• трудности в рабочем общении между вчерашними коллегами, один из которых стал начальником;

• отсутствие вливания новых идей, техник, направлений работы;

• необходимость поиска сотрудников на должность, с которой был переведен человек.

В случаях, когда закрыть потребность в кадрах внутренними ресурсами не получается, поиск переносится на внешние. Такой метод требует ощутимых финансовых затрат, может занять немало времени, особенно, если учесть период адаптации новичка. Зато с их помощью можно охватить широкий круг претендентов, «влить» в коллектив новые знания, идеи, навыки и заполнить все свободные вакансии.

Внешние источники поиска персонала


Чтобы найти подходящий источник, стоит определить возможности и нужды компании: ее бюджет, квалификацию соискателей, количество вакансий, срочность. Существуют следующие разновидности внешних источников:

• радио- и ТВ-реклама;

Рассмотрим все виды подробно.

Это совершенно незатратный источник поиска персонала. Некоторые компании успешно пользуются им, и даже поощряют работников, которые привели новые ценные кадры.

Кандидат уже имеет представление об организации, лояльно к ней относится, быстрее сможет адаптироваться. Рекомендации от уже работающего в компании человека снижают вероятность профнепригодности претендента. Недостаток у этого метода только один – круг знакомых, желающих и способных получить должность, не так велик. Потому он актуален в крупных или, наоборот, очень небольших компаниях.

Распространение на улице или по квартирам листовок с предложением работы теряет свою популярность. Во-первых, к дополнительной «макулатуре» большинство людей заранее относится с негативом. Есть вероятность, что она даже не будет прочитана. Во-вторых, на небольшом листочке сложно уместить всю необходимую информацию. А значит, мотивация будет снижена. В-третьих, раздачей листовок в последнее время чаще всего занимаются ненадежные работодатели, фирмы-однодневки, финансовые пирамиды. Доверие к такому способу получения сведений о вакансии снижено, число потенциальных кандидатов тоже.

Преимущество можно выделить только одно – небольшие денежные затраты.

Расклеивание объявлений о поиске персонала у подъездов, на рекламных тумбах также малозатратное и не слишком эффективное средство, как и раздача листовок. Более оригинальный вариант – печать на обратной стороне счетов за коммунальные услуги. Квитанции не выбросят не глядя, информацию с них с большей долей информации прочитают.

Преимущества такого источника в том, что он позволяет в кратчайшие сроки закрыть много однотипных вакансий (например, при открытии нового магазина). Недостаток его в узком территориальном охвате. Подходит для найма низкоквалифицированного персонала.

Существуют два варианта: объявить о вакансии в специализированных газетах или подать бесплатное объявление в новостные печатные издания. Данный источник дает высокий приток кандидатов, причем, преимущественно старшего возраста и среднего или низшего звена. Большинство соискателей не обладают навыками вроде составления резюме и владения компьютером.

Чтобы найти работников среднего звена, вакансию следует размещать в специализированных изданиях, связанных с деятельностью кандидата.

Реклама на радио и телевидении

Такой метод окупается только в маленьких городках, где затраты на радио- или телерекламу сравнительно невысоки. В крупных городах эфирное время стоит слишком дорого, а бегущая строка малоэффективна.

Главным источником по поиску персонала в Интернете являются job-сайты. На них можно действовать двумя способами:

• оставить вакансии на сайте. Работодатель получает возможность дать детальные требования, пожелания к кандидату, описать должностные обязанности, специфику компании. Таким образом сужается круг неподходящих претендентов при большом охвате;

• просмотреть имеющиеся резюме. Преимущество тут в том, что работодатель может самостоятельно отобрать наиболее подходящих кандидатов, предварительно обсудить с ними детали в переписке или телефонном разговоре, и лишь потом назначить собеседование.

Конечно, чем популярнее сайт, тем больше финансовых вложений для работы на нем потребуется. Зато число людей, ознакомившихся с вакансией, будет максимальным. Таким образом можно найти кандидатов на должность руководителей, сотрудников высшего звена. А для некоторых специальностей можно устроить тестовое задание, чтобы в кратчайшие сроки определить профпригодность соискателей.

Это один из самых крупных внешних источников молодого персонала, не требующий выделения большого бюджета. Стратегий поведения в соцсетях множество. Стоит ориентироваться на частоту и количество появляющихся вакансий, критерии отбора.

• Ведение собственной группы. Это самый сложный, но эффективный метод. В группе компании выкладывается все актуальная информация как непосредственно по организации, так и близкого по тематике познавательного или развлекательного характера. Подписчикам сообщества рассылаются сообщения об открытых вакансиях. Удобно, если периодически возникает кадровый дефицит. Но требует ресурсов на постоянное поддержание группы в актуальном состоянии.

• Публикация объявлений в группах по поиску работы. Это могут региональные сообщества, если нужны сотрудники, живущие в конкретном городе или области, либо группы по поиску персонала для удаленной работы.

• Публикация в профессиональных соцсетях. Здесь можно найти кандидатов для топовых должностей, изучить полные резюме.

Это быстрый и дешевый источник подбора персонала. Изучением вакансий в социальных сетях часто занимаются даже те, кто уже имеет работу, но не против сменить ее на более интересную или выгодную. Работодатель же может заранее ознакомиться с профилем соискателя, узнать о его увлечениях, интересах. Минус тут один – большой поток кандидатов, не отвечающих заявленным требованиям.

Это способ хорош для тех организаций, у которых есть свой сайт. На нем в разделе о работе и карьере удобно выкладывать информацию об открытых вакансиях. Кандидаты связываются с работодателем по телефону, электронной почте или через форму обратной связи.

Преимущество в том, что потенциальный работник точно знает, что хочет работать в этой компании. Но это же является и недостатком – если об организации не слышали, на ее сайт случайно вряд ли заглянут.

Государственные центры занятости постоянно ищут работодателей для граждан, стоящих на учете. Главный недостаток здесь в том, что очень часто сюда обращаются не за реальной работой, а ради пособия. Это низкоквалифицированные кадры, студенты, люди без опыта либо уволенные по статье.

Рекрутинговые агентства занимаются подбором персонала за организацию. За оговоренную плату (равную заявленному проценту от годовой зарплаты будущего работника) они предлагают кандидатов. Сотрудники агентства сами отыскивают претендентов, проводят с ними первое собеседование, составляют психологический портрет. Плюсом будет их ответственность на период испытательного срока. Еще с помощью коммерческих бирж труда удобно нанимать среднеквалифицированный и временный персонал. Минус их в высокой стоимости услуг и небольшом предложении.

Отдельное направление в сфере рекрутинга – «охота за головами». Компании-хэдхантеры занимаются переманиванием лучших кадров. Этот вариант удобен тем, кто хочет получить высокопрофессиональных спеалистов.

Сотрудничество с учебными заведениями

Те компании, которые стараются воспитывать работников «под себя», с самого нуля, пользуются возможностью приглашать на работу выпускников или студентов последних курсов вузов, училищ. Так можно легко получить резерв персонала на будущее. А учащиеся понимают, к чему им надо стремиться, какие навыки получить, какие знания подтянуть.

Привлеченные молодые специалисты отличаются высокой лояльностью к компании, зачастую привносят свежие идеи в работу. Метод не требует больших временных или денежных затрат. Работодатель может провести свою презентацию в учебном заведении или принять участие в ярмарке вакансий. Недостаток в том, что вчерашние студенты не могут покрыть потребность в опытных, высококвалифицированных кадрах.

Пассивные источники поиска


Все описанные источники, как внутренние, так и внешние, относятся к активным – когда работодатель сообщает о вакансии и нацелен на ее закрытие. Существует и пассивный способ. Он заключается в составлении собственной базы данных. В ее основу ложатся резюме, полученные в момент отсутствия кадрового голода, либо, когда специальность занята.

Занесение кандидатов в базу не занимает много времени, но помогает быстро связаться с человеком, чтобы предложить ему освободившуюся должность.

Если собственная база данных не велика, но есть потребность ее увеличить (например, в связи с грядущим расширением компании, открытие дополнительных офисов), достаточно принять участие в ярмарке вакансий. После них всегда появляется поток кандидатов, готовых ждать появления вакантных должностей.

Привлечение кандидатов на работу в организацию

Гэндальф сообщил нам, что один местный специалист срочно ищет работу и что собрание назначается здесь, в среду, на пять часов.

Джон Р.Р. Толкиен. Хоббит

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

• сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

• структурная реорганизация или использование новых схем производства;

• привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

• ситуация на рынке рабочей силы;

• состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма. ;

• образ организации — насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу

Выбор кандидатом той или ной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (табл. 11.7).

Кто занимается набором персонала

В крупных организациях набор персоналаосуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует табл. 11.8.

Источники привлечения кандидатов

1.Внутренние источники – это люди, работающие в организации. В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение

Таблица 11.7

Таблица 11.8

Процедуры набора на работу Действия линейного менеджера (ЛМ) Действия менеджера по персоналу (МП)
1. Постановка задач приема на работу 2. Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора 3. Решение о методах набора 4. Набор претендентов из колледжей 5. Изучение эффективности набора Постановка задач и консультация у МП Принятие решения о политике набора, консультация у МП Консультация МП по методам набора Иногда набор выпускников колледжей Анализ затрат и выгод набора Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу Определение методов набора и консультация у ЛМ Набор служащих из колледжей Анализ затрат и выгод набора

должности из числа своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.)[41].

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

1) Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы[42] внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

• при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

• при перераспределении персонала;

• при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

2) Совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

3) Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

2. К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

1) Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

2) Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерий поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

3) Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует табл. 11.9.

Таблица 11.9

Источники Преимущества Недостатки
Внутренние Внешние Пример возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди — новые идеи и приемы работы Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть «семейственность» Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих

Папиллярные узоры пальцев рук – маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни.

Оценка 4.9 проголосовавших: 7
ПОДЕЛИТЬСЯ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here